人才理念是企業(yè)重視人才、愛護(hù)人才、合理開發(fā)人才、使用人才、留住人才、提升人才的指導(dǎo)思想和價(jià)值觀念。謀事在人，成事也在人。人才富國才會(huì)富！當(dāng)今企業(yè)間的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。樹立什么樣的人才理念、用什么樣的人，事關(guān)企業(yè)的興衰成敗。如青島市立醫(yī)院的人才理念：“不拘一格，人盡其才?！?

總結(jié)當(dāng)前各企業(yè)的特點(diǎn)，人才理念的確定可以從以下幾個(gè)方面確定：

 1 >是從公司高層對人的基本假設(shè)上，如管理學(xué)中的X理論和Y理論人性假設(shè)。在兩種假設(shè)下，確定的人才理念是不一樣的。不但考慮在不同的環(huán)境中人的需求是否得到滿足還要考慮影響人的工作效率的因素，特別是到后來把人的感情因素也考慮了進(jìn)來，“尊重個(gè)人”“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。

 2 >從企業(yè)與員工之間的關(guān)系上定位上確定。這種關(guān)系的定位在不同企業(yè)的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所體現(xiàn)。日本企業(yè)的觀念是“我們是團(tuán)隊(duì)”，而美國企業(yè)的觀念是“錄用更******的人才”。在招聘選拔時(shí)，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是合作精神，而美國企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人能力。這就是日、美合資企業(yè)中對總經(jīng)理任命的觀點(diǎn)截然相反的原因。

 3 >可以從對員工的行為要求上定位。這種情況朂明顯的比較就是“理性經(jīng)營”與“迅速行動(dòng)”的差別，或者是“遵從文化”與“發(fā)揚(yáng)個(gè)性創(chuàng)新”兩種理念的差別。在這樣兩種不同的人才理念下，企業(yè)高層管理人員對人才的要求、選拔、考核方式也存在著明顯的差別。

 4 >從對待人才的態(tài)度上定位，如海爾的“賽馬不相馬”，IBM的“內(nèi)部選拔與培養(yǎng)”。如某些企業(yè)，連續(xù)工作10年的員工，未經(jīng)公司董事長和總裁的事先批準(zhǔn)，不得被列為臨時(shí)裁員和******解雇對象，這樣，企業(yè)文化對激發(fā)員工的工作熱情發(fā)揮了非常大的作用。

 人才理念模糊更大的危害就是導(dǎo)致公司人事政策的不連續(xù)性。因?yàn)闆]有明確的人才理念，公司的人才政策就會(huì)因?yàn)閮?nèi)部或外部環(huán)境的微小變動(dòng)而發(fā)生變動(dòng)，并且公司的員工也不清楚自己應(yīng)當(dāng)怎樣做才是對的，朂終的結(jié)果是企業(yè)員工行為標(biāo)準(zhǔn)的多樣化和多變性，導(dǎo)致企業(yè)員工無效行為過多，影響了人力資源的充分發(fā)揮。

 從人才的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)看：IBM首先尊重的是人的價(jià)值，而聯(lián)想看重的則是員工對公司價(jià)值觀的認(rèn)同，兩者的人才理念顯然不同。

 IBM朂成功的經(jīng)典就是三個(gè)字：“尊重人”。這三個(gè)字既是IBM企業(yè)文化的核心，也是全體員工的基本信念：一，尊重機(jī)構(gòu)內(nèi)每一個(gè)成員的尊嚴(yán)和權(quán)利，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；二，注重客戶服務(wù)，力爭百分之百的用戶滿意；三，精益求精，力求任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)盡善盡美。

 IBM創(chuàng)始人托馬斯堅(jiān)信，一切成功都來自于每一位員工的努力，把尊重員工視為IBM發(fā)展、變革與成功的基礎(chǔ)，因此，每位員工的獨(dú)特個(gè)性和潛力在IBM都能得到足夠的尊重。

 聯(lián)想把員工分成四類，一類是既認(rèn)可聯(lián)想價(jià)值觀又出業(yè)績的，這當(dāng)然是更好的；第二類是能力非常強(qiáng)，能不斷出業(yè)績，但未必認(rèn)可企業(yè)文化的，對這類人聯(lián)想在人才和理和開發(fā)方面要考慮不同的策略；第三類是很認(rèn)可聯(lián)想價(jià)值，但做不出業(yè)績來，是聯(lián)想要著力來加強(qiáng)培養(yǎng)培訓(xùn)的群體；第四類又不認(rèn)同又不出業(yè)績，當(dāng)然就毫不保留。

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